“改革離我們并不遙遠，改革的過程就是不斷改善的過程。” 4月13日，在接受澎湃新聞記者專訪時，百聯(lián)集團黨委書記、董事長葉永明有感而發(fā)。

        2003年4月24日，百聯(lián)集團由一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團四大集團合并重組，成為一家大型國有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團，百聯(lián)也是上海首批踐行國企改革的企業(yè)之一。

        2013年《關(guān)于進一步深化上海國資促進企業(yè)發(fā)展的意見》(以下簡稱“上海國資國企改革20條”）這一重磅政策的出臺，也成為百聯(lián)進一步改革的契機和動力。2013年8月，葉永明出任百聯(lián)集團黨委副書記、總裁一職，他發(fā)現(xiàn)，自己在運營管理時，就像一個轉(zhuǎn)碟雜技演員，雙手同時旋動著十只碟子，一刻也不能放松。

        能不能讓碟子自轉(zhuǎn)？葉永明意識到，企業(yè)只有依靠自我循環(huán)的體系，才能更好應(yīng)對市場反應(yīng)，啟用團隊、提升運營、驅(qū)動投資，體系建設(shè)解決了效率問題。而有了體系還不夠，一個好的機制才能保障體系真正實現(xiàn)自我運轉(zhuǎn)。

        因此，百聯(lián)多年來持續(xù)不斷地改革，從國企體制、機制這些核心問題出發(fā)，解決企業(yè)活力與動力這些根本問題，最終目標就是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，同時為社會創(chuàng)造更大價值。

        “思路決定出路。” 葉永明對國企管理有著獨到的理解。他認為，戰(zhàn)略思維要考慮的是企業(yè)未來所能創(chuàng)造的價值；競爭思維要從滿足消費者需求出發(fā)應(yīng)對市場競爭，要解決企業(yè)自身能力不足的問題；而增長性思維則意味著，即使遇到再大的困難和影響，企業(yè)都要從中尋找可能的增長機會。

        如今，站在百聯(lián)集團20年的新起點，隨著國企深化改革步入又一新階段，今天的國企承擔著怎樣的企業(yè)使命？百聯(lián)未來的改革方向該往哪里去？作為上海國際消費中心城市建設(shè)的“主力軍”之一，百聯(lián)又有哪些行動與規(guī)劃？

        且看葉永明對百聯(lián)集團的戰(zhàn)略思考。 
 

葉永明：百聯(lián)之所以改革，根本原因是為了突破困擾自身發(fā)展的瓶頸，拉長長板，補足發(fā)展的短板，解決面臨的主要矛盾——高質(zhì)量的增長和持續(xù)發(fā)展與傳統(tǒng)商業(yè)模式及發(fā)展能力活力不足之間的矛盾。百聯(lián)持續(xù)推進改革，主要是源于內(nèi)外部環(huán)境變化，源自從不確定中尋找確定、從大變局中發(fā)現(xiàn)機遇的動力。

        從外部環(huán)境看，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化等信息技術(shù)給傳統(tǒng)商業(yè)帶來爆發(fā)性、顛覆性的變革，新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，面對瞬息萬變的消費市場，我們需要發(fā)展新消費、構(gòu)筑新動能。因此，百聯(lián)的改革主要圍繞兩條主線進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

第一條主線是數(shù)字化建設(shè)。互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展帶來消費人群變化，傳統(tǒng)的實體商業(yè)受到巨大沖擊，逐漸失去線下優(yōu)勢，因此我們選擇O2O模式打造線上渠道應(yīng)對挑戰(zhàn)。

        第二條主線是商圈轉(zhuǎn)型。隨著新消費時代的到來，消費者從以購物為目的向注重消費體驗轉(zhuǎn)變，消費客群也有了很大變化，而無論是線上還是線下渠道，商品才是第一位的，因此我們要強化商品和供應(yīng)鏈的能力，同時注重提升技術(shù)和運營管理的能力。

從內(nèi)在需求看，改革的關(guān)鍵在于“人”，百聯(lián)內(nèi)部亟需激發(fā)動力活力。近幾年，我們持續(xù)探索市場化經(jīng)營機制，推進自驅(qū)敏捷的市場主體建設(shè)，就是要以人、組織、機制的改革，來完成百聯(lián)“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型。
 

葉永明：“上海國資國企改革20條”主要解決的是活力與動力的問題，政策出臺時，百聯(lián)正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期、創(chuàng)新培育期、改革陣痛期、矛盾凸顯期“四期疊加”的特殊時期。因此，百聯(lián)將改革重點放在戰(zhàn)略布局和體系建設(shè)上。

我們在“十三五”時期確定了“改革轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展”的工作主線，“十四五”時期調(diào)整為“深化改革增長創(chuàng)新發(fā)展”，主要是要通過深化改革，逐步建立市場化機制，來解決從有質(zhì)量增長到高質(zhì)量增長這一難題。同時，我們圍繞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、商務(wù)電子化兩條主線，聚焦轉(zhuǎn)型和業(yè)績增長，不斷在業(yè)態(tài)和模式上創(chuàng)新突破，國有資產(chǎn)運行效率和效益得到顯著提升。十年來，百聯(lián)的國有權(quán)益增長了1.16倍。 

葉永明：從2013年“上海國資國企改革20條”，到上海推進區(qū)域性綜改、國企改革三年行動，百聯(lián)全力當好國企改革的探路者。

未來10年的改革方向，我們將更加聚焦高質(zhì)量發(fā)展的重中之重，首要是解決機制、主體、體系三個方面的問題。

機制方面，就是深化市場化契約化經(jīng)營機制。主體方面，就是持續(xù)推進自驅(qū)敏捷的二級公司市場主體建設(shè)。體系方面，就是要讓組織更有效率、更有活力。

        百聯(lián)將繼續(xù)完善現(xiàn)代化的企業(yè)治理架構(gòu)，推動資源重組和體制活化，提高企業(yè)主體活力，從而更好適應(yīng)市場，因此我們重點從“人”“機制”“文化價值”上深化改革。

        首先，從“人”的角度，我們將探索建立更加有效的激勵機制，建立更有活力的、開放的市場化選人用人機制，來進一步激發(fā)二級企業(yè)市場主體建設(shè)的潛能，著力解決動力不足、創(chuàng)新不強、能力跟不上的問題，并形成自驅(qū)敏捷的組織氛圍，努力做到機制更活，動力更足，治理更優(yōu)。

        其次，要從“機制”上保障“人”，我們在過去幾年推行的職業(yè)經(jīng)理人制度和任期制契約化管理，被實踐驗證有一定的管理效果。我們也從中總結(jié)了經(jīng)驗，今后將繼續(xù)下去，真正實現(xiàn)“職務(wù)能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的“三能”機制，解決“多干多錯、少干少錯、 不干不錯”的問題。

        接下來，我們還會在過去實踐的基礎(chǔ)上，繼續(xù)積極探索員工超額利潤分享、門店合伙人制度等員工長效激勵約束機制，讓員工活力和企業(yè)的內(nèi)生動力得到激發(fā)。

        最后，我們將以“文化價值”深度影響“人”和“制度”，通過企業(yè)文化的持續(xù)建設(shè)來營造良好的企業(yè)文化氛圍，弘揚企業(yè)價值觀，從而促進員工的歸屬感和認同感，推動企業(yè)社會責任踐行，增強員工榮譽感和使命感。關(guān)愛員工和貢獻社會是一個企業(yè)文化的靈魂，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要助推劑。 
 

葉永明： 2021年百聯(lián)發(fā)布“一核三柱”全新戰(zhàn)略，以商業(yè)零售為核心，以商業(yè)金融、商業(yè)資產(chǎn)、商業(yè)投資為支柱來驅(qū)動商業(yè)零售發(fā)展。

        商業(yè)零售，是百聯(lián)的第一份現(xiàn)金流，主要來自經(jīng)營收益。

        商業(yè)金融則是提升資金效率，為主業(yè)發(fā)展提供充足的資金保證。百聯(lián)的商業(yè)金融以上海證券特色證券業(yè)務(wù)為核心，發(fā)展消費信貸、支付金融、供應(yīng)鏈金融服務(wù)，形成金融服務(wù)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，盤活金融資源，形成獨具優(yōu)勢的商業(yè)金融板塊，提升百聯(lián)集團的凈資產(chǎn)收益率。同時，為百聯(lián)提供第二份現(xiàn)金流。

        商業(yè)資產(chǎn)則聚焦資本化，圍繞自有存量資產(chǎn)盤活實現(xiàn)價值提升。百聯(lián)擁有遍布上海超500多萬平方米的商業(yè)資產(chǎn)，但其中部分老舊資產(chǎn)運營質(zhì)量不高、市場估值較低。“十四五”以來，百聯(lián)持續(xù)發(fā)力形成資產(chǎn)管理與運營兩大專業(yè)平臺，已累計完成13.5萬平方米存量開發(fā)，極大提升商業(yè)資產(chǎn)價值；同時2021年9月，百聯(lián)資控完成國內(nèi)首單城市更新CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券，債權(quán)銀行以原有的商業(yè)抵押貸款為資本，發(fā)行證券。），發(fā)行規(guī)模6.5億元，首期CMBS儲架50億元，標志著百聯(lián)集團邁出了資產(chǎn)證券化的重要一步。2022年11月，百聯(lián)股份完成上海市首單國企商貿(mào)零售行業(yè)權(quán)益型類REITs，發(fā)行規(guī)模約21 億，綜合融資成本約3.1％，預估投資收益約7億，實現(xiàn)自我造血。未來，百聯(lián)將加快在盤活存量實現(xiàn)核心資產(chǎn)資本化和重要資產(chǎn)產(chǎn)出最大化上進一步突破。盤活存量商業(yè)資產(chǎn)，則為百聯(lián)創(chuàng)造了第三份現(xiàn)金流。

         而我們的商業(yè)投資則為新零售賦能。商投公司圍繞百聯(lián)集團產(chǎn)業(yè)平臺進行生態(tài)建設(shè)，通過商業(yè)投資以更清晰的投資邏輯、更有重點的投資領(lǐng)域、更有成效的協(xié)同主業(yè)的投資項目，助力主業(yè)發(fā)展，獲取多元收益，協(xié)助集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)增長的“一核三柱”的轉(zhuǎn)型目標。

         百聯(lián)提出“一核三柱”發(fā)展戰(zhàn)略 ，主要基于 “三個勢”。一是融入大勢，這是百聯(lián)主動順應(yīng)新時代、開啟新征程，貫徹高質(zhì)量發(fā)展的要求，也是做強做優(yōu)大型商業(yè)產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略考量；二是因勢利導，這是百聯(lián)拉長長板 、補齊短板的需要。商業(yè)資源豐富、業(yè)態(tài)齊全、體量大是百聯(lián)的優(yōu)勢，但核心能力不足又是百聯(lián)的短板，需要揚長避短；三是聚勢而強，這是百聯(lián)構(gòu)筑商業(yè)核心主業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的需要，有利于優(yōu)化主業(yè)經(jīng)營模式，形成新的產(chǎn)業(yè)格局。

        百聯(lián)過去的商業(yè)零售只有一份現(xiàn)金流，而通過“一核三柱”產(chǎn)業(yè)體系的構(gòu)建，可以讓存量資產(chǎn)發(fā)揮它的市場價值，不僅能提升百聯(lián)的經(jīng)營價值，也能提升資本價值與財務(wù)價值。如此一來，百聯(lián)就能更好發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，積極探索商業(yè)新模式，推動商業(yè)新科技的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和城市發(fā)展的共同繁榮。 
 

葉永明：2021年，國務(wù)院決定在上海、北京等城市開展國際消費中心城市建設(shè)試點，這給百聯(lián)新一輪發(fā)展帶來了難得機遇。百聯(lián)將把握好重大戰(zhàn)略契機，在國際消費中心城市建設(shè)中發(fā)揮好“主力軍”作用。

百聯(lián)從提升商業(yè)地標影響力、創(chuàng)新商業(yè)模式、打造商業(yè)品牌入手，注重商業(yè)與文化、藝術(shù)、旅游、體育、會展等融合發(fā)展。

        首先，百聯(lián)要在南京路步行街打造全球有影響力的商業(yè)街區(qū)。南京路商圈有眾多商場及老字號，我們2019年就啟動規(guī)劃，目前各重點物業(yè)轉(zhuǎn)型升級均在落地推進中，重點將第一百貨打造成商業(yè)中心標桿綜合體、永安和時裝商廈打造成為經(jīng)典融合風尚的精品百貨、華聯(lián)商廈打造為二次元IP 潮流百貨、第一醫(yī)藥商廈打造為多元化大健康商業(yè)體，同時兼顧與百聯(lián)商業(yè)相連的支馬路改造。我們要助力世界級商圈打造，擦亮上海國際消費中心城市的商業(yè)名片。

        第二，在淮海路，我們?nèi)诤仙虡I(yè)發(fā)展對接文化藝術(shù)、時尚潮流。淮海路商圈及雁蕩路淑女街圍繞TX和上海婦女用品商店打造潮流策展型商業(yè)，以及藝術(shù)與零售融合的現(xiàn)代消費者女性主題商場，助力品牌首店、旗艦店落地。

        第三，全面提升軟實力打造全市特色小地標。在商品端，我們加快引進優(yōu)質(zhì)進口商品和高端奢侈品、支持本土品牌、國潮國貨、新銳品牌進商場，形成萬商云集的消費供給。比如逸刻結(jié)合國潮文化，通過自研新中式商品，從命名到包裝將文化全面注入，打造引領(lǐng)性的、具有國際化特征的“本土寶藏便利店”。在服務(wù)端，我們進一步將藝術(shù)、文化、科技、潮流等融入百聯(lián)各類業(yè)態(tài)，打造沉浸式、體驗式、互動式消費場景，以滿足海內(nèi)外全客群消費需求，打造全市特色小地標。比如百聯(lián)股份與上海自然博物館合作，實現(xiàn)館企聯(lián)動、會員打通，將“展、感、玩、學”相結(jié)合。

        第四，探索在滬旅游零售的布局。百聯(lián)把發(fā)展旅游零售作為支撐上海“國際消費中心城市”的重要抓手和舉措，對標國際一流的時尚購物之都，比如像首爾和巴黎，重點推進第一百貨商業(yè)中心標桿的打造，研究虹橋友誼與進博會的聯(lián)動，探索機場合作項目，并擇機發(fā)展口岸免稅與跨境電商。同時，抓牢進博會機遇，融入百聯(lián)既有優(yōu)勢，推進探索進博相關(guān)商業(yè)零售實體業(yè)態(tài)。

        第五，依托青浦奧萊升級打造亞洲第一奧萊品牌。加快青浦奧萊二期改造提升，全面提升品牌能級，完善百聯(lián)奧萊全國總部建設(shè)，進一步深化打造國際化奧萊，保持國內(nèi)領(lǐng)先地位，力爭成為亞洲第一奧萊。

        第六，我們積極融入浦東引領(lǐng)區(qū)建設(shè)，推進第一八佰伴提升。浦東第一八佰伴將分階段轉(zhuǎn)型，打造上海百貨業(yè)態(tài)標桿店，探索國際化高能級商業(yè)；落地臨港新片區(qū)開發(fā)規(guī)劃，建立社區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，打造標桿綜合體項目，構(gòu)建戰(zhàn)略引擎項目，助力臨港新片區(qū)商業(yè)發(fā)展; 同時，進一步研究高能級商業(yè)項目在浦東引領(lǐng)區(qū)的布局。

         我們也正在主動參與全市“一刻鐘便民生活圈”建設(shè) ，全力提升城市消費服務(wù)能級 。

        同時，百聯(lián)積極推進商業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，我們先后與阿里、華為開展戰(zhàn)略合作，構(gòu)建商業(yè)數(shù)字化操作系統(tǒng)，提升零售效率；與元宇宙融合，加強空間數(shù)字化 ；強化社交屬性，推出數(shù)字藏品等新產(chǎn)品，全力打造面向未來的數(shù)字化商業(yè)體 。 
 

葉永明：我們?yōu)樯鐣?chuàng)造價值，也體現(xiàn)在“讓消費者更喜歡我們”的企業(yè)愿景，以及“樂享美好生活”的品牌主張上，兩者都是圍繞滿足人民對美好生活的向往這個根本目的展開的。

        為了給消費者創(chuàng)造美好生活，百聯(lián)主動適應(yīng)消費市場的新變化、新趨勢。

         一是不斷創(chuàng)新迭代，創(chuàng)造新的消費場景、消費理念、消費體驗，打造了主打策展型零售的百聯(lián)TX淮海、國內(nèi)首家二次元文化商業(yè)體百聯(lián)ZX創(chuàng)趣場，倡導便捷生活方式的逸刻新零售。

         二是推進跨界融合，形成商業(yè)新空間、商業(yè)新模式、商業(yè)新業(yè)態(tài)。比如，我們利用存量資產(chǎn)歷史老建筑改造的“百空間”，打造商業(yè)和藝術(shù)、文化、旅游融合的載體，讓消費者感受到上海不僅僅是“購物天堂”，商業(yè)的美好更是多元的、豐富的 、厚重的 。

我認為，如今的商業(yè)零售業(yè)已經(jīng)告別了過去一味追求規(guī)模的時代，我們也通過培育以上一系列的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，去助力推動城市商業(yè)的發(fā)展。 
 

葉永明：百聯(lián)集團處于高度市場競爭的商業(yè)領(lǐng)域，目標是做優(yōu)做強國有企業(yè)，成為一家具有競爭力的商業(yè)產(chǎn)業(yè)集團。為此，百聯(lián)同時肩負著企業(yè)使命和社會使命。

         今天的百聯(lián)不僅要為股東、為員工創(chuàng)造價值，還要為社會創(chuàng)造價值。多年來，百聯(lián)一直堅持并倡導“創(chuàng)領(lǐng)消費時代、創(chuàng)新客戶體驗 、創(chuàng)造員工價值”的企業(yè)使命。此外，百聯(lián)始終把企業(yè)的發(fā)展方位放在服務(wù)國家戰(zhàn)略、服務(wù)城市發(fā)展的大局中思考謀劃，還承擔著保民生、促消費、穩(wěn)經(jīng)濟的社會使命。

（來源：澎湃新聞）