2014年進入百聯滬東公司擔任銷售顧問的夏天赟，通過自身的努力，能夠超額完成各項銷售KPI，并對汽車市場實際情況有自己獨特的認識與理解。2018年8月擔任滬東大眾增值業務部門經理以來，他摸索并創造出一套能應對政策快速轉變及市場激烈競爭環境下的增值類新產品，為公司提供新的盈利點，搶占市場先機；面對重點數據指標，傳統薄弱環節，攻堅克難，改良工作方式方法，突破續保歷史成績；同時緊跟黨組織步伐，積極響應“雙建雙帶”工作，創建“用車新生態特色服務班組”，將成功經驗帶出部門，團結公司總體力量，將全員營銷理念落于實際。         2019年4月，銀保監出臺停止銷售多年聯保的政策條文。對于很多沒有大規模去實行在新車銷售中帶入多年聯保方案的公司而言，此項條款可能不痛不癢，但對于滬東大眾已將直銷客戶多年聯保滲透率做至60%以上的情況而言猶如晴天霹靂。如何在政策的變動下調整自身銷售方案，找到替代盈利點、提升次年回站粘度的方案尤為緊迫。夏天赟在公司的戰略方針指導下，多次到兄弟單位向其他優秀經銷商取經。歷經兩個月的調整與探討，結合分析客戶自身對于增值與售后服務類產品的需求，經過反復更新，最終確定出一份真實可行、貼合客戶需求的行車保障計劃。6月底正式上線后不到半年的時間內，銷售已超200余份。         在新車銷售市場價格混亂的環境下，重視以續保為開端的汽車后市場，提升公司整體利潤率變得刻不容緩。夏天赟從基盤歷史數據著手，摒棄以往一貫整理數據名單的舊方法，從數據源頭重新整理續保基盤客戶，將以往每月的基盤從400提升至900左右。對不同續保類型客戶以貼合其需求，定制個性化續保方案，提升續保成功率。按季度策劃一到兩場集中轉化大型團購活動。從基盤到流程、從把控到數據分析，從話術優化到集中轉化，在他的努力下，續保單量從2018年度的1600臺次提升至2400臺次，由此續保邁上了一個新的臺階。保費規模與續保臺次的增長必定會帶來事故車產值與客戶粘度的提升，同時也為公司2019年度沖擊六星級經銷商打下了續保單量的基礎。            2019年初，根據上級黨委“雙建雙帶”工作的總體要求，夏天赟結合部門自身業務經營情況，以部門成員為主體，增值類產品為主要創收工具,成立“用車新生態特色服務班組”。在創建過程中，最直接的問題就是老員工固有的“一方自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的陳舊業務理念實難立即轉變。基于此，夏天赟利用午休及下班時間，與小組成員逐一分析目前行業動態形式，將被動化為主動，改善陳舊業務觀念，并將大家固有的獨立作戰的工作方式轉化為團隊協作、共同推進業務開展的工作模式——利用空余時間組織本是單一只做續保業務的同事對其培訓售前售后其他增值類產品知識。萬事開頭難，班組正式成立后，作為組長的夏天赟不斷鼓勵組員邁出第一步嘗試。當組員每次被拒絕悻悻而歸的時候，他會與大家一起歸納總結，完善專業話術表達方式。經過“邊扶邊帶邊趕”的一段艱難時間后，終于開展出增值服務產品的銷售路徑，克服了組員自身心理障礙與陳舊觀念。班組成員既可配合銷售顧問做進一步的增值產品營銷、也可利用自身專業知識獨立銷售。還在朋友圈的續保基盤名單中，時刻帶入除續保外的其他增值服務類產品，與老客戶重新介紹回店購車的良性生態模式。班組的成立，在挖掘發動了小組成員更大的業務潛力，提升工作效率，高效利用基盤老客戶資源的同時，為公司創造了更多業務利潤，也讓大家體會到與企業共建共享的成果。

        未雨綢繆，在絕大多數同行競爭者尚未重視增值類業務之前，提早布局產品，改觀理念，不安于現狀，夏天赟所帶領的增值業務部正是擁有這樣的奮斗與競爭精神，才能在越發緊縮的市場環境下占得先機。